Passaggio generazionale: tra difficoltà e potenzialità

23 Ott 19

“I miei figli saranno in grado di dare onore a quello che mio padre e poi io abbiamo costruito?
– il padre imprenditore –

“Come faccio a prendermi i miei spazi con mio padre che,
 anche se è in pensione, non smette di esercitare la sua autorità?”
– figlio o figlia di imprenditore –

“Che direzione prenderà l’azienda con tutti questi cambiamenti?
– i dipendenti –

“Avrò ancora le garanzie e mantenute le promesse fatte in passato?
– banche, clienti, fornitori –

 

Come gestire in modo ottimale il passaggio di padri in figli oltre gli aspetti fiscali

In Italia sono 101 mila le PMI familiari, 103 mila considerando anche le grandi, nelle quali rientrano tutte le società in cui una famiglia ha almeno il 50% +1 dei diritti di voto.
Ma cosa hanno in comune così tante realtà appartenenti a diversi settori e con le caratteristiche più disparate? Tutte prima o poi arrivano ad affrontare il momento in cui il padre, in età da pensione, lascia ai posteri le redini dell’azienda, quella creatura che rimane sempre la figlia prediletta. Il passaggio del testimone non è mai così semplice: l’azienda continua a correre in avanti, il coordinamento delle diverse parti è essenziale, ma per nulla automatico, e gli interessi in ballo sono a volte difficili da conciliare.

Le statistiche confermano la criticità del processo successorio nelle imprese familiari:

  • solo il 30% delle imprese sopravvive al passaggio dalla prima alla seconda generazione
  • solo il 12% arriva alla terza
  • solo il 4% alla quarta

Numeri che evidenziano come questi processi siano spesso problematici e non affrontati adeguatamente.
In Italia emerge un ulteriore elemento critico: oltre il 90% dei passaggi avviene in maniera non pianificata.

 

Comprendere il fenomeno per affrontarlo nel modo adeguato

Innanzitutto, la transizione dovrebbe essere graduale in un’ottica di continuità per cui, per prima cosa si rende necessaria una profonda professionalizzazione della struttura senza perderne la natura familiare. Questo si traduce in un graduale atto di delega da parte dell’imprenditore delle funzioni “attive” e dalla volontà di riorganizzare i processi aziendali. Servono un grande atto di fiducia nei posteri e allo stesso tempo la volontà di assumersi e ridefinire i gradi di responsabilità delle parti coinvolte.

Non è mai facile riuscire nell’intento da soli, spesso è necessario avvalersi di consulenti esterni come facilitatori super partes in modo che l’impresa possa gestire in modo efficiente le risorse di cui dispone e trasformare le criticità della successione in opportunità di crescita. Risulta essenziale mettere in atto dei meccanismi specifici per l’analisi dei bisogni della realtà in cui si si trova in quanto non esistono soluzioni preconfezionate adatte a tutti: gli strumenti ed i metodi utilizzabili non sono indipendenti dalle caratteristiche tipiche dell’impresa in cui vanno contestualizzati, ma vanno bilanciati tenendo conto della sfera familiare-emotiva e quella aziendale-razionale.

 

Il passaggio generazionale: come affrontarlo e gli errori da non commettere 

L’errore tipico che viene fatto è considerare tutto questo un evento anziché un processo. In realtà, le prassi aziendali e le conoscenze scientifiche dimostrano che si tratta di un percorso lungo anche dai 7 ai 10 anni e che richiede la collaborazione di tutti i soggetti coinvolti, compresi quelli esterni all’impresa. Da una parte, quindi, bisogna valutare il contesto psicologico e i profili emozionali, dall’altra i vincoli e le limitazioni posti dal diritto successorio, le variabili fiscali e gli strumenti offerti dalla disciplina societaria.

L’assenza di una pianificazione strategica e temporale nell’affrontare tutto ciò rende rischioso il momento della successione: l’inadeguata gestione delle informazioni e quella inappropriata delle comunicazioni, la confusione per i ruoli “ufficiali” e “ufficiosi”, l’ingresso e il trattamento dei familiari in azienda senza regole definite, oltre che il gap culturale e motivazionale tra imprenditore e suoi successori, possono essere alcune delle cause di un passaggio generazionale di insuccesso. È importante, inoltre, tenere conto anche di tutti gli stakeholders aziendali che possono essere coinvolti dai contraccolpi del processo: banche, clienti, fornitori e anche i dipendenti che non sanno cosa succederà, ma che vogliono certezze e garanzie per il futuro.

Essenziali quindi sono i ruoli della comunicazione e della leadership: la prima va intesa sia in ottica esterna sia interna per trasmettere aspettative realistiche, vision e valori sia agli stakeholder che ai dipendenti, la seconda è il faro che permette all’azienda di seguire una linea di continuità con il passato che l’ha fatta nascere, ma che guardi all’innovazione e al futuro per rimanere viva e competitiva nel mercato. Troppo spesso infatti ci si focalizza su aspetti di natura tecnica o fiscale, lasciando in secondo piano aspetti più soft, di natura manageriale.

Per attenuare i fattori di rischio è importante definire principi e linee guida per affrontare la successione, formalizzare i requisiti d’ingresso del futuro leader e comunicarli fin dalle fasi iniziali del processo, sia all’interno che all’esterno; investire nella formazione e nello sviluppo del leader attraverso programmi di coaching e mentoring; gestire in modo professionale l’intero processo suddividendolo in fasi a cui dedicare il giusto tempo ed attenzione come per qualsiasi progetto di cambiamento aziendale.

Anche aspetti come motivazione, atteggiamento, interessi, obiettivi sono tutti aspetti che vanno tenuti in considerazione contemporaneamente sia per la figura del padre che per quelle dei figli. Le riunioni di lavoro che hanno labili confini con quelle di famiglia vanno sapute organizzare e gestire per non improvvisare obiettivi e budget in nome di un’etica qualunque e i figli non dovrebbero ricevere l’azienda come un mero atto di usucapione, ma essere consapevoli dei propri doveri.

I tre pilastri del passaggio generazionale

Infine, è bene sottolineare i tre pilastri fondamentali.

  • Le relazioni: all’interno delle famiglie e delle famiglie con le imprese, tra le stesse imprese, tra aziende e istituzioni, tra Stati
  • Il contesto internazionale nel quale sono inserite e dal quale non si può prescindere essendo esse così innervate nel nostro sistema economico
  • I giovani: tutti hanno il bisogno di conoscere e rinnovare continuamente il rapporto con i giovani. Consumatori, collaboratori o membri delle famiglie imprenditoriali, i giovani rappresentano il futuro di ogni sistema economico

Per affrontare la complessità del fenomeno, dunque, l’approccio ottimale da proporre è quello multidisciplinare per cui da una parte è bene gestire in modo minuzioso e preciso gli aspetti fiscali e tributari, dall’altra però non si possono dimenticare le variabili umane e psicologiche che influenzano l’intero processo di un cambiamento fisiologico della vita di un’azienda, ma non per questo automatico e lineare.

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